Эмне үчүн акчалай стимулдар кызматкерлерди дайыма мотивациялай бербейт

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 04:03

Иш жүзүндө кызматкерлердин мотивациясын эмне жогорулатат? Жазуучу Дэниел Пинк мотивациянын кайсы түрлөрү ар кандай тапшырмалар үчүн натыйжалуу экенин изилдеп, акчалай сыйлыктын универсалдуулугу жөнүндөгү мурунку түшүнүктөрдү жокко чыгарат.

Кызматкерлердин мотивациясы өтө назик маселе, анын ар кандай аспектилери бар. Кантип кимдир-бирөөнүн эң мыкты версиясы болууга жетишүүгө болот? Биз өзүбүздү бир нерсе кылууга кантип түрткү алабыз? Кээде бир тапшырманы аткарып жатып, чарчаган жөө күлүккө окшоп, күтүлбөгөн жерден чыйрыгып, марага жетпей багынабыз. Эмне үчүн биз максатка жетүүнүн жарымында мотивацияны жоготобуз?

Дэниел Пинк мотивация боюнча сонун китеп жазган. Ал Drive деп аталат. Бизге чынында эмне түрткү берет. Мотивация жөнүндө сөз кылып, Пинк мотивациянын эки түрүн айырмалайт: тышкы жана ички.

Тышкы мотивация акча же мактоо сыяктуу тышкы сыйлыктар менен байланышкан. Ички мотивация – бул адамдын өзү тарабынан калыптанган нерсе жана жөн гана татаал тапшырманы ийгиликтүү аяктагандагы кубаныч менен туюнтса болот.

Pink ошондой эле эки принципиалдуу башка типтеги маселелерди сүрөттөйт: алгоритмдик жана эвристикалык. Алгоритмдик маселелер белгиленген инструкциялар боюнча ырааттуу түрдө чыгарылат жана аларды чечүү алдын ала белгиленген натыйжага алып келет. Эвристикалык тапшырманы аткаруу үчүн эч кандай көрсөтмөлөр же конкреттүү аракеттердин ырааттуулугу жок. Аны чечүүгө чыгармачылык менен мамиле кылуу, эң ийгиликтүү стратегияны издөөдө эксперимент жүргүзүү керек.

Көрүнүп тургандай, мотивациянын жана милдеттердин ар кандай түрлөрү бири-биринен түп-тамыры менен айырмаланат. Келгиле, алардын ортосунда кандай принципиалдуу айырма бар экенин карап көрөлү, кызматкерге стимулдун кандай түрүнө жараша.

Стандарттык сыйлыктар

Мурда акчалай стимулдар кызматкерлерди кызыктыруунун эң жакшы жолу болгон. Эгерде иш берүүчү кызматкердин өз компаниясында калышын же анын өндүрүмдүүлүгүн жогорулатууну кааласа, анда ал жөн гана материалдык стимулдарды пайдалана алат. Бирок, убакыттын өтүшү менен акчалай стимулдарды мотивациялоочу фактор катары колдонуунун максатка ылайыктуулугу жөнүндө маселе көп жагынан талаш-тартыштуу болуп калды. Квалификациялуу кызматкерге керектүү диапазондо айлык акы менен жумуш табуу оңой. Бул маселе боюнча Pink төмөнкүдөй комментарийлер:

Албетте, кызматкерлердин мотивациясын талкуулоонун башталышы бул жашоонун жөнөкөй фактысы: адамдар кандайдыр бир жол менен жашоого муктаж. Айлык акылар, контракттык төлөмдөр, кээ бир үстөктөр, кызматтык жеңилдиктер – муну мен стандарттуу стимул деп атадым. Кызматкерге объективдүү сунушталган стандарттуу стимулдар сарпталган күч-аракетке туура келбесе, анын бардык көңүлү кырдаалдын адилетсиздигине жана анын материалдык абалына кам көрүүгө бурулат. Натыйжада, иш берүүчү тышкы мотивациянын натыйжаларын алдын ала айтуудан да, ички мотивациянын күтүлбөгөн таасиринен да пайдалана албайт. Мотивациянын деңгээли жалпысынан нөлгө жакын болот. Мотивациялоочу фактор катары акчалай стимулдарды колдонуунун эң жакшы жолу - кызматкерлерди акча маселеси боюнча тынчсыздандырбоо үчүн жетиштүү эмгек акы менен камсыз кылуу.

Стандарттык стимулдар маселеси чечилгенден кийин, жумушчуларды стимулдаштыруу үчүн башка сабиз жана таякчалар көп учурда пайда болот. Алардын көбү акыры күтүлгөн натыйжалардын тескерисин алып келет.

Эгерде, анда стимул

Бул принцип үчүн стимул иш берүүчү белгилүү бир тапшырманы аткаргандыгы үчүн кызматкерге кандайдыр бир сый акы убада кылат.

Мисалы, кызматкер сатуу планын аткарса, анда иш берүүчү ага сыйлык төлөйт. Бирок, сыйлыктын бул түрү ар дайым белгилүү бир тобокелдиктер менен байланышкан. Бул, адатта, мотивациянын кыска мөөнөттүү өсүшүнө алып келет, бирок узак мөөнөттүү келечекте төмөндөйт. Жасалган аракеттин натыйжасы үчүн кандайдыр бир сыйлык сунушталып жаткандыгынын өзү эле иш дагы эле иштеп жатканын билдирет. Бул ички мотивацияга өтө терс таасирин тийгизет. Кошумчалай кетсек, сыйлыктардын табияты ушундай, алар биздин кабылдообуздун фокусун тарытат, натыйжада биз финиш сызыгынан башканын баарын этибарга албайбыз. Бул алгоритмдик маселелерди чечүүдө ыңгайлуу, бирок бул ыкма эвристикалык маселелердин аткарылышына терс таасирин тийгизет.

Тереза Амабил жана башка изилдөөчүлөр бул тема боюнча тышкы мотивацияны кызматкерлер алгоритмдик маселелерди чечкенде, башкача айтканда, белгилүү бир ырааттуулукта кайталануучу белгилүү бир ырааттуулукта кайталануучу, алдын ала жыйынтыкты алуу үчүн колдонула тургандыгын аныкташкан. Бирок тапкычтыкты, ийкемдүүлүктү жана аткарылып жаткан ишке бүтүндөй көз карашты талап кылган "оң мээ" милдеттери үчүн, мындай шарттуу сыйлыктар зыяндуу болушу мүмкүн. Ушундай жол менен кубатталган кызматкерлер өз ишине үстүртөн мамиле кылып, көйгөйлөрдү адаттан тыш чечүүгө барышпайт.

Максат коюу

Мотивацияны жогорулатуу үчүн өзүбүзгө конкреттүү максаттарды койсок, бул биздин ой жүгүртүүбүзгө жана жүрүм-турумубузга кандай таасир этет?

Тышкы мотивациянын башка каражаттары сыяктуу эле, максаттар биздин кабылдообуздун багытын тарытат. Бул алардын эффективдүүлүгүн аныктайт, анткени алар бизди конкреттүү натыйжаларга жетишүүгө топтоштурууга мажбурлайт.

Бирок, татаал же абстракттуу тапшырмаларды аткарып жатканда, тышкы сыйлыктар кызматкерлердин чоңураак ойлонуусуна тоскоол болот, бул новатордук чечимдер үчүн зарыл.

Мындан тышкары, максатка жетүү биринчи планга келгенде, өзгөчө, бул үчүн кыска мөөнөт берилген болсо, натыйжасы конкреттүү көрсөткүчтөр менен өлчөнөт жана ал үчүн чоң сыйлык сунушталат, бул биздин өз мүмкүнчүлүктөрүбүз жөнүндө ойду чектейт. Бизнес мектебинин мугалимдери конкреттүү максаттарды коюу кызматкерлердин туура эмес жүрүм-турумуна алып келиши мүмкүн экендигине көптөгөн далилдерди табышкан.

Изилдөөчүлөр белгилегендей, буга көптөгөн мисалдар бар. Америкалык Sears компаниясы унаа оңдоочу жумушчулар үчүн киреше чегин белгилегенден кийин, алар көрсөтүлгөн кызматтардын баасын жогорулатып, оңдоону талап кылбаган нерселерди "оңдоп" башташкан. Enron кирешени көбөйтүү максатын койгондо, каалаган көрсөткүчкө жетүү каалоосу анын толук кыйрашына алып келген. Форд белгилүү бир түрдөгү жана белгилүү бир салмактагы автоунааларды белгилүү бир убакыттын ичинде белгилүү бир баада жасоого ушунчалык көңүл бургандыктан, ал машинанын түзүлүшүнүн коопсуздугун текшерүүгө көңүл бурбай, ишенимсиз Форд Пинтону чыгарган.

Сырткы мотивацияны биринчи планга чыгаруу көйгөйү, кээ бирөөлөр максатына жетүү үчүн эң кыска жолду тандашат, ал үчүн туура жолду өчүрүү керек болсо да.

Чынында эле, азыркы дүйнөдө көнүмүш катары кабыл алынган көпчүлүк скандалдар жана туура эмес жүрүм-турум мисалдары эң аз чыгым менен жыйынтыкка жетүү аракети менен байланышкан. Жетекчилер кошумча бонустарды алуу үчүн кварталдык реалдуу кирешелерин көбөйтүшөт. Мектептин гид консультанттары бүтүрүүчүлөр колледжге барышы үчүн экзамен баракчаларынын мазмунун тууралашат. Спортчулар туруктуулукту жана аткарууну жогорулатуу үчүн стероиддерди алышат.

Ички мотивациясы өнүккөн кызматкерлер өзүн таптакыр башкача алып жүрүшөт. Алардын ишинин натыйжасы – билимин тереңдетүү, кардарлардын канааттануусу, өзүн өзү өркүндөтүү – активдүүлүккө дем берүүгө кызмат кылганда, кызматкерлер алдамчылыкка жана жеңил жолго түшүүгө аракет кылышпайт. Мындай натыйжаларга чынчылдык менен гана жетишууге болот. Ал эми жалпысынан алганда, бул учурда абийирсиздик кылуунун эч кандай пайдасы жок, анткени сиз алдай турган жалгыз адам сиз болосуз.

Кызматкерди жаман ниет менен иш-аракет кылууга мажбурлай турган ошол эле максат кысымы да тобокелдүү чечимдерге алып келиши мүмкүн. Максатка жетүү үчүн кандай гана жол менен болбосун, биз башка жагдайларда талкууга да алынбай турган чечимдерди кабыл алабыз.

Мында сырттан дем берген кызматкер гана жапа чекпейт.

Кызматкеринин жүрүм-турумун ушундай жол менен калыптандырууга умтулган иш берүүчү да тузакка түшүп калышы мүмкүн. Ал тандалган курсту карманууга аргасыз болот, ал акырында ал кызматкерди такыр стимулдай баштабаганга караганда азыраак пайда алып келет.

Белгилүү орусиялык экономист Антон Суворов жогоруда айтылган эффектти көрсөткөн комплекстүү экономикалык моделди иштеп чыккан. Ал негизги жана агенттин ортосундагы мамиле теориясына негизделген. Директор байланыштын түрткү берүүчү катышуучусу: иш берүүчү, мугалим, ата-эне. Агент катары - мотивацияланган: кызматкер, студент, бала. Принципал, негизинен, агенттен принципал эмнени кааласа, ошону аткарууга аракет кылат, ал эми агент принципал тарабынан сунушталган шарттар анын кызыкчылыктарын канчалык деңгээлде канааттандырарын чечет. Директор менен агенттин ортосундагы өз ара аракеттенүүнүн ар кандай сценарийлерин чагылдырган көптөгөн татаал теңдемелерди колдонуп, Суворов жок дегенде бир жолу баласын таштанды чыгарууга мажбурлоого аракет кылган ар бир ата-энеге интуитивдик түрдө келе турган тыянакка келди.

Сыйлык сунуштоо менен башкы агентке тапшырма ал үчүн кызыксыз же жагымсыз болорун билдирет. Эгер кызыктуу же ырахаттуу болсо, анда сыйлыктын кереги жок болмок. Бирок бул баштапкы сигнал жана иш-аракеттен кийинки сыйлык директорду өчүрүү кыйын болгон жол менен жүрүүгө мажбурлайт. Ал өтө аз сыйлык сунуш кылса, агент тапшырманы аткаруудан баш тартат. Бирок эгерде сыйлык агент үчүн жагымдуу болуп чыкса, анда аны бир жолу бергенден кийин, директор аны ар дайым кылууга аргасыз болот. Уулуңузга таштандыны алып чыгуу үчүн чөнтөк акчасын берсеңиз, ал мындан ары эч качан бекер кылбайт деп ишенсеңиз болот.

Анын үстүнө, убакыттын өтүшү менен сунушталган стимул агентти мотивациялоо үчүн жетишсиз болуп калат жана эгерде директор агенттен берилген иш-аракеттерди токтотпосун кааласа, ал сыйлыкты көбөйтүүгө туура келет. Кызматкердин жүрүм-турумун сиз каалагандай оңдоп алсаңыз да, стимулду алып салуу керек, ошондо сиздин ишиңиздин натыйжасы үзүлүп калат.

Сырткы стимул басымдуулук кылган жерде, көп адамдар сыйлык алуу үчүн канча талап кылынса, ошончо иш жасашат.

Ошондуктан, мисалы, студенттерге үч китепти окуганы үчүн кандайдыр бир сыйлык убада кылынса, алардын көбү төртүнчүсүн алышпайт, жөн гана окууну жакшы көрүшөт. Ушул эле нерсе максаттарына жетип, андан ары илгерилебеген көптөгөн жумушчулар менен болот. Албетте, келечекте компанияга көбүрөөк киреше алуу максатын коюу алардын оюна да келбейт.

Ар кандай изилдөөлөр көрсөткөндөй, көнүгүү же тамекини таштаганы үчүн акчалай сыйлык берүү адегенде жакшы иштейт, бирок сыйлыктар токтотулгандан кийин, субъекттер мурунку жашоо образына бат эле кайтып келишет.

Сыйлыктар качан пайдалуу?

Сыйлыктар чыгармачылыкты талап кылбаган стандарттык (алгоритмдик) тапшырмаларды аткаргандыгы үчүн ыйгарылганда пайдалуу. Чыгармачылыкты талап кылбаган стандарттуу, кайталануучу иш-аракеттерде сыйлыктар кандайдыр бир терс таасирлери жок эле жумушчулардын мотивациясын жогорулата алат. Бул жалпы акылга карама-каршы келбейт. Изилдөөчүлөр Эдвард Л. Деки, Ричард Костнер, Ричард М. Райан айткандай, сыйлыктар тажатма, кайталанма жумуш кылган адамдын ички мотивациясын бузбайт, анткени мындай жумуш такыр эле ички мотивацияны жаратпайт.

Сиз бул көрсөтмөлөрдү аткаруу менен үй жумуштары үчүн сыйлыктарды камсыз кылууда ийгиликке жетүү мүмкүнчүлүгүн жогорулата аласыз:

1. Бул иш-аракет эмне үчүн керек экенин түшүндүргүлө.

2. Тапшырма чындап кызыксыз экенин түшүнүңүз.

3. Жумушчу ишти өз алдынча аткарсын (ага бир аз автономия бериңиз).

Ар кандай тышкы түрткү берүүчү сыйлык күтүүсүз болушу керек жана тапшырма аткарылгандан кийин гана берилиши керек. Көп жагынан алганда, бул сөз ачык эле көрүнүп турат, анткени ал бардык алсыз жактары менен, эгерде-анда мамилесинин тескерисин болжолдойт: кызматкер сыйлыкка гана көңүл бурбайт, жумуш аяктагандан кийин мотивация басаңдабайт, эгерде кызматкер мүмкүн болгон сыйлык жөнүндө кабардар эмес. Бирок, сак болуңуз: сыйлыктар күтүүсүз болбой калса, алар “эгер-анда” сыйлыктарынан эч айырмаланбайт жана ушундай эле кесепеттерге алып келет.