Адамдардын кубанычтуу жана жемиштуу иштешине эмне себеп болот

2024 Автор: Malcolm Clapton | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 04:03

Гарвард бизнес мектебинин профессору Тереза Амабил жана изилдөөчү Стивен Дж. Крамер узак мөөнөттүү иштен кийин компаниядагы өндүрүмдүүлүктүн жана кызматкерлердин мотивациясынын жогорку деңгээлин сактап калууга эмне жардам берери жөнүндө жыйынтык чыгара алышты. Lifehacker алардын жыйынтыктары тууралуу макаланын котормосун жарыялайт.

«Кош спираль» аттуу автобиографиялык китебинде Джеймс Уотсон ДНКнын түзүлүшүнүн ачылышы жөнүндө айтып, кесиптеши Фрэнсис Крик менен Нобель сыйлыгына жетүү үчүн ийгиликке жетүү жолуна түшкөн эмоцияларды сүрөттөйт. Бул роликтер сыяктуу: ДНК моделин түзүүгө биринчи аракет кылганда, алар олуттуу кемчиликтерди таап, абдан депрессияга кабылышкан, бирок ошол эле күнү кечинде форма ачыкка чыга баштаган жана бул алардын маанайын калыбына келтирген.

Алар моделди кесиптештерине көрсөткөндө анын туура эмес экенин көрүшкөн. Бул кайгы күмөндүү жана мотивацияны жоготкон кара күндөрдүн башталышын белгиледи. Бирок илимпоздордун дуэти чындап эле ачылыш жасаганда жана алардын кесиптештери муну тастыкташканда, Уотсон менен Крик ийгиликке ушунчалык шыктанышкандыктан, алар түз маанисинде лабораторияда жашап, ишти аягына чыгарууга дилгир болушкан.

Бул эпизоддордун баарында Уотсон менен Криктин эмоциялары прогресс же анын жоктугу менен шартталган. Бул принцип - прогресс принциби чыгармачылыктын кандай гана түрүнө тиешелүү болбосун чыгармада көрүнөт.

Биздин изилдөөлөр маңыздуу иште прогресске жетишүү маанайды жана мотивацияны жакшыртаарын, компаниянын жана кесиптештердин кабылдоосун жакшыртаарын далилдеди.

Ал эми адам алга жылуу сезимин канчалык көп сезсе, ал чыгармачылыкта көп убакыт жемиштүү болуп кала берет. Ал илимий сырды чечүүгө аракет кылып жатабы, жогорку сапаттагы продуктуларды же кызматты өндүрүп жатабы, күнүмдүк прогресс, кичине болсо да жеңиш анын сезимдерине жана өндүрүмдүүлүгүнө таасирин тийгизет.

Прогресстин күчү адамдын табиятынын негизи болуп саналат, бирок жетекчилердин басымдуу көпчүлүгү муну түшүнүшпөйт же мотивацияны жогорулатуу үчүн прогресс принцибин кантип колдонууну билишпейт.

Бирок менеджерлер үчүн прогресстин принциптерин билүү, алардын күч-аракетин кайда жумшаш керектиги жөнүндө так түшүнүк берет. Кызматкерлердин моралдык абалына, мотивациясына жана чыгармачылыгына таасир этүүгө адаттагыдан алда канча көп мүмкүнчүлүктөр бар.

Андан ары, келгиле, лидерлер прогресстин күчү жөнүндөгү билимди күнүмдүк иштеринде кантип колдоно аларын талдап көрөлү.

Жумуштагы ички климат жана өндүрүмдүүлүк

Дээрлик 15 жыл бою биз оор жумуштарда иштеген адамдардын психологиялык тажрыйбасын жана ишинин натыйжалуулугун изилдеп келдик. Адамдын чыгармачылыгы жана өндүрүмдүүлүгү эмгектеги социалдык-психологиялык климатка – сезимдердин аралашуусуна, мотивациясына жана кабылдоосуна жараша экени эң башынан эле белгилүү болду. Кызматкер канчалык бактылуу, анын жумушуна болгон кызыгуусу канчалык мотивацияланат, ал өзүнүн компаниясын, лидерлигин, командасын, ишин жана өзүн позитивден көрөбү - мунун баары биригип, же адамды жаңы эмгектик жетишкендиктерге түртөт, же аны артка тартат.

Ички процесстерди жакшыраак түшүнүү үчүн биз изилдөө жүргүздүк. Анын катышуучулары креативдүү мамилени талап кылган долбоордук командалардын мүчөлөрү болушкан: ашкана үчүн жабдууларды ойлоп табуу, тазалоочу жабдуулардын продуктуларын башкаруу, мейманканалар тармагынын татаал IT маселелерин чечүү.

Кызматкерлерден күндөлүк жүргүзүүнү сурандык, анда алар жумуш күнү кандай өткөнүн, кандай жумуш менен алектенип, эмнеси өзгөчө болгонун, эмоциялар, маанай, мотивациянын деңгээли, иш чөйрөсүн кабыл алуу жөнүндө сүйлөшкөн.

Изилдөөгө 26 долбоордун командасы (238 адам) тартылган, алар бизге бул жазуулардын 12 000ин жөнөтүштү. Кандай ички иш климаты жана кандай окуялар чыгармачылык өндүрүмдүүлүктүн жогорку деңгээли менен байланышта экенин билүү милдети турду.

Жетишкендиктер, жок эле дегенде, психикалык активдүүлүк талап кылынган чөйрөдө жетекчиликтин кысымы жана коркуу сезими эмес, кызматкерлер бактылуу, жумушуна мотивацияланган жана кесиптештери менен компанияны позитивдүү кабыл алган ыңгайлуу иш климаты түрткү берет деген жыйынтыкка келдик.. Бул позитивдүү абалда кызматкерлер өз иштерине көбүрөөк тартылышат. Социалдык-психологиялык эмгек климаты ар кандай кундерде езгеруп, андан кийин эмгек ендурумдуулугунун децгээли езгерет.

Кандай окуялар оң эмоцияларды жаратып, мотивацияны жогорулатат? Жооптор күндөлүк жазууларында катылган.

Прогресстин кучу

Жумуштун климатын жакшыртуучу же начарлатуучу алдын ала айтылган триггерлер бар. Ал тургай, адамдардын ортосундагы айырмачылыктарды эске алганда, алар жалпысынан бирдей. Эксперименттин катышуучуларынан жалпы маанайы, эмоциялары, мотивациясынын деңгээли тууралуу күндөлүктөрүнө айтып, эң жакшы жана эң жаман күндөрдү аныктоону сурандык. Ал эми эксперименттин катышуучуларынын эң жакшы жана эң начар күндөрүн салыштырып көргөнүбүздө, эң жакшы күндөрдө сөзсүз түрдө кызматкердин же бригаданын ишинде кандайдыр бир жылыштар болгон экен. Эң начар күндөр көбүнчө жумушта артка кадам ташталган күндөр деп аталчу.

Маанайы жакшы болгон күндөрдүн 76%ы иш жылыш болгон күндөр менен туура келген, ал эми маанайы жакшы болгон күндөрдүн 13%ы гана регрессивдүү күндөргө туура келген. Эң начар күндөрдүн 67%ы регрессия менен, ал эми эң начар күндөрдүн 25%ы гана жумуштагы прогресс менен байланышкан.

Көбүнчө эки башка триггер жакшы күндөрдү коштоп турду: катализаторлор (иш процессин түздөн-түз колдогон аракеттер, анын ичинде кесиптештердин жардамы) жана кайра заряддоо (урматтоо жана бекемдөө сөздөрү).

Ал эми ингибиторлор (жумушка тоскоол болгон аракеттер) жана токсиндер (адам же команда жөнүндө капа кылуучу билдирүүлөр) аракеттенишет.

Эксперименттин катышуучуларынын күндөлүктөрүндөгү 12 000 жазууну талдап чыккандан кийин, прогресс жана регрессия мотивацияга таасир этээрин түшүндүк. Прогресс күндөрү субъекттер өз иштерине кызыгуу жана ырахат алуу менен көбүрөөк түрткү алышты. Жаман күндөрдө алар ички түрткү болгон эмес жана ийгиликти моюнга алуу менен мотивацияланган эмес. Регрессия терең кайдыгерликке жана такыр жумуш жасоону каалабастыкка алып келет.

Ал эми кабыл алуу ар кайсы күндөрү ар кандай болот. Прогресс - Кызматкерлер өз ишин кубанычтуу мелдеш катары көрүп, команданын мүчөлөрү бири-бирин толуктап жатканын сезип, теңтуштары жана менеджерлери менен жакшы мамиледе болгонун айтышты. Жаман күн - жумуш азыраак позитивдүү кабыл алынды, кызматкерлер азыраак эркиндикти, ресурстардын жетишсиздигин сезишти, команда менен жетекчиликтин өз ара аракеттенүүсү начар экенин белгилешти.

Жүргүзүлгөн анализ байланышты белгилейт, бирок себеп-натыйжа байланышын түшүндүрбөйт. Иштин ички климатындагы өзгөрүүлөр прогресске же регрессияга алып келеби, же тескерисинче, прогресс жана регрессия социалдык-психологиялык климатты өзгөртүп жатабы?

Себептик байланышты эки багытта тең байкоого болот жана менеджерлер бул циклди өз иштеринде колдоно алышат.

Кичинекей ийгиликтер да маанилүү

Прогресс жөнүндө сөз кылганда, биз кандайдыр бир чоң максатка же ири жылышка жетүүбүздү элестетебиз. Чоң жеңиштер сонун, бирок сейрек. Жакшы жаңылык, кичинекей жеңиштер да социалдык-психологиялык климатка абдан оң таасирин тийгизет. Көптөгөн изилдөө катышуучулары, алар алдыга кичинекей гана кадамдарды жасашканын белгилешти, бирок бул олуттуу оң реакцияларды жаратты.

Бир кыйла орточо окуя кызматкерлердин катышуусун жана бакытты жогорулатууга болот. Изилдөөнүн катышуучулары бизге билдирген бардык окуялардын ичинен 28% окуялар долбоорго анча деле таасир этпейт, бирок адамдардын сезимдерине байкаларлык таасир эткен. Ал эми социалдык-психологиялык климат чыгармачылыкка жана өндүрүмдүүлүккө олуттуу таасирин тийгизгендиктен жана майда, ырааттуу кадамдар көптөгөн кызматкерлер тарабынан жасалышы мүмкүн болгондуктан, компаниянын эффективдүү иштеши үчүн майда окуялар абдан маанилүү.

Тилекке каршы, монетанын экинчи жагы бар: кичинекей артта калуулар жумушчу климатка чоң терс таасирин тийгизиши мүмкүн. Чынында биздин изилдөөлөр көрсөткөндөй, терс окуялар позитивдүү окуялардан да күчтүү.

Адамга маңыздуу иштеги ийгиликтер гана таасир этет

Биз жогоруда айткандарыбызды эстеңиз: мотивацияга маңыздуу иштеги ийгиликтер гана таасир этет.

Мисалы, идиш жуугучтун же гардеробдун жумушунда өсүү жана чыгармачылык үчүн орун жок болгондуктан, прогресс принцибин колдонуу кыйын. Ал эми иш күнүнүн аякташы же айлык алган күнү гана сизди жетишкендик сезими менен сыйлайт.

Атүгүл тапшырмаларды өз убагында жана сапаттуу бүтүрүү жакшы социалдык-психологиялык климатка кепилдик бере албайт, бирок бул жылыш. Талыкпай эмгектенип, тапшырмаларды аткарсаңыз да, көңүлүңүз чөккөндө жана мотивациянын жоктугун сезгениңизде муну өзүңүз башынан өткөргөн болушуңуз мүмкүн. Бул, балким, сиз бул милдеттерди маанилүү эмес жана керексиз деп кабыл алганыңыздан улам болсо керек. Ишке илгерилөө принциби үчүн эмгек адам үчүн маңыздуу болушу керек.

1983-жылы Стив Джобс Джон Скуллини PepsiCoдогу ийгиликтүү карьерасын таштап, Apple компаниясынын жаңы башкы директору болууга көндүрүп жатып: «Сиз өмүрүңүздүн калган бөлүгүн таттуу суу сатуу менен өткөргүңүз келеби же дүйнөнү өзгөртүү? … Өз сөзүндө Стив Жобс күчтүү психологиялык күчтү – адамдын тереңде маңыздуу жумуш жасоого болгон каалоосун колдонду.

Бактыга жараша, маанилүү сезүү үчүн биринчи персоналдык компьютерди куруунун, жакырчылыкты азайтуунун же рактын дабасын издөөнүн кереги жок.

Коом үчүн анча баалуу эмес иш, эгерде ал бир нерсе же кимдир бирөө үчүн баалуу болсо, адам үчүн маанилүү болушу мүмкүн. Маанилүүлүк кардарлар үчүн пайдалуу жана жогорку сапаттагы продуктуну түзүү жана мыкты кызмат көрсөтүү менен көрсөтө алат. Же кесиптештерин колдоо жана компанияга пайда.

Максаттар бийикпи же жупунубу, эгер алар адам үчүн түшүнүктүү болсо жана алардын аракеттери анын жетишүүсүнө кандай салым кошуп жатканын түшүнсө, бул жумушка позитивдүү мамилени сактап калат.

Жетекчи кызматкерлерге алардын иши олуттуу себепке кандай салым кошоорун көрүүгө жардам бериши керек. Ал эми эң негизгиси адамдын эмгегин түшүргөн аракеттерден алыс болуу. Изилдөөнүн катышуучуларынын бардыгы маңыздуу болушу керек болгон иштерди жасашты, бирок биз көп учурда потенциалдуу маанилүү иш шыктандыруучу күчүн жоготуп жатканын көрдүк.

Прогрессти колдоо: катализаторлор жана күйүүчү май

Жетекчилер кызматкерлердин мотивациясын жана бактылуу болушу үчүн эмне кыла алышат? Алар күнүмдүк прогрессти кантип колдой алышат? Катализаторлорду жана макияжды колдонуу.

Катализаторлор- ишти колдогон иш-аракеттер: түшүнүктүү максаттарды коюу, иш-аракеттин жетиштүү эркиндигин, жетиштүү убакыт жана ресурстарды камсыз кылуу, көйгөйлөрдү жана ийгиликтерди ачык изилдөө, идеяларды эркин алмашуу.

Түзүү инсандар аралык колдоо актылары болуп саналат: урматтоо, таануу, кубаттоо, эмоционалдык сооронуч.

Ингибиторлор иштин илгерилешине тоскоол болууда: колдоонун жоктугу жана ишке активдуу кийлигишуу.

Токсиндер- сыйлабастык, эмоцияларга көңүл бурбоо, инсандар аралык чыр-чатактар.

Катализаторлор жана кайра заряддоо адамдардын жумуш жана анын баалуулугу жөнүндө ой жүгүртүүсүн, ошондой эле адамдардын өзү жана алар жасаган иштери жөнүндө ой жүгүртүүсүн өзгөртө алат. Жетекчи кызматкерлерде иштөө үчүн керектүү нерселердин баары барбы деп сураганда, алар бизнеси маанилүү жана баалуу экенин түшүнүшөт. Лидер кызматкерлерди жасаган иштери үчүн тааныса, алар компания үчүн эмне маанилүү экенин түшүнүшөт. Ошентип, катализаторлор жана толуктоо жумушка баалуулук кошуп, прогресстин принцибин бекемдейт.

Бул иш-аракеттер табияттан тышкаркы нерсени билдирбейт, сиз акыл-эстүүлүктүн жана адептүүлүктүн жөнөкөй эрежелерине таянып, аларды кабыл алууга арзырлык деп божомолдоого болот. Бирок изилдөөнүн катышуучуларынын күндөлүктөрүн көрсөткөндөй, лидерлер көп учурда жөнөкөй ыкмаларды унутуп же көрмөксөнгө салышат. Биз изилдеген компаниялардын эң кылдат жетекчилери да катализаторлорду жана зарядды дайыма эле колдонушпайт.

Мисал катары Майклды айтсак болот, ал жалпысынан мыкты менеджер. Жеткирип берүүчү жеткирүү датасын өткөрүп жиберип, компания кирешесин жоготуп койгондо, Майкл ачууланып кызматкерлерди жамандап, алардын жакшы аткарган жумушун басынтып, жеткирүүчүнүн ийгиликсиздигине эч кандай тиешеси жок.

Узак мөөнөттүү перспективалар жана жаңы демилгелерди баштоо көбүнчө жетекчилер үчүн кызматкерлердин сезимдерине кам көрүүдөн маанилүүрөөк көрүнөт. Бирок, биздин изилдөөлөр көрсөткөндөй, лидерлер траншеяда иштеген адамдарды тоготпосо, кандай гана стратегия болбосун ишке ашпай калат.

Идеалдуу лидер модели

Өндүрүмдүүлүктү стимулдаштыруу үчүн жогорудагы кадамдарды ырааттуу түрдө колдонгон менеджердин конкреттүү мисалын карап көрөлү. Чынында, бул ар бир менеджер үчүн этап-этабы менен колдонмо болуп саналат.

Ошентип, биздин лидерибиз Грэм жана ал көп улуттуу европалык компанияда химиялык инженерлердин чакан тобун башкарат. Команда олуттуу долбоор менен алектенет: косметикада жана башка тармактарда нефтехимиялык продуктыларда колдонулган полимерлерди алмаштыруу үчүн коопсуз биоажыралуучу полимерди иштеп чыгуу.

Бирок, көптөгөн ири фирмалардагыдай эле, жогорку жетекчиликтин приоритеттеринин өзгөрүшүнө байланыштуу долбоор суроого дуушар болгон. Ресурстар көйгөйлүү болгон жана белгисиз келечек долбоордун командасынын ар бир мүчөсүнө басым жасады. Баарынан да жаманы, маанилүү кардар команда тарабынан берилген биринчи үлгүлөрдүн бирин жактырган жок, бул бардыгын капа кылды. Ошого карабастан, Грэм командада жакшы социалдык-психологиялык климатты сактай алган. Бул жерде анын башкаруу мамилесинин төрт негизги этаптары бар.

1. Ал кандайдыр бир окуяга туура жооп берип, ошону менен команда үчүн жүрүм-турум нормаларын орнотуп, жагымдуу климатты түздү. Кардардын арызы долбоор токтоп калганда, Грэм эч кимди күнөөлөбөй, дароо командадагы көйгөйлөрдү талдай баштады. Бул акт менен ал кризистик кырдаалда кызматкерлердин жүрүм-турумун моделдешти: дүрбөлөңгө түшпөй, сөөмөйүн көрсөтпө, бирок себептерди жана көйгөйлөрдү аныктап, макулдашылган иш планын иштеп чыгуу. Бул кол алдындагыларга кандайдыр бир долбоорго мүнөздүү болгон катачылыктарга жана артта калууларга карабастан алдыга жылуу сезимин берген практикалык ыкма.

2. Грэм команданын күнүмдүк иштеринен кабардар болгон. Буга ал жараткан климат салым кошкон. Кол алдындагылар ага ийгиликтери, кемчиликтери жана пландары жөнүндө айтып беришти, бирок ал муну талап кылбаса да. Эң эмгекчил кызматкерлердин бири жаңы материалды сынап көрүүнү үзгүлтүккө учуратууга аргасыз болгондо, ал жабдуулардын туура параметрлерин ала албагандыктан, ал бул тууралуу Грэмге дароо кабарлады, бирок бул аны абдан капа кыларын билсе да. Ошол күнү кечинде кесиптешинин бири күндөлүгүнө мындай деп жазган: "Грэм текке кеткен жумаларды жактырбайт, бирок мен ал мени түшүнөт деп ойлогом".

3. Грэм командадагы жана долбоордогу акыркы окуяларга ылайык өзүн алып жүрдү. Күн сайын ал ар кандай тактиканы колдонгон: катализаторду киргизүү же ингибитордон арылуу, токсиндерди толуктоо же антидотторду колдонуу. Ал азыркы учурда ички эмгек климатына мыкты таасир тийгизе тургандыгын алдын-ала керген.

Мисалы, эс алуу күнүндө да жогорку жетекчиликтен долбоордун колдоого алынганы тууралуу сүйүнчү кабар алып, ал дароо команданын мүчөлөрүн чакырып, бул тууралуу кабарлады, анткени алар кайра уюштуруудан кооптонуп жатканын жана бул колдоо келерин билген. ыңгайлуу.

4. Акыры, Грэм микроменеджер болгон эмес.

• Микроменеджерлер кызматкерлерге ар бир кадамды айтып, эркиндик бербейт, бирок сиз так стратегиялык максатты коюшуңуз керек, бирок кызматкерлерге бул максатка кантип жылыш керектигин өз алдынча чечүүгө мүмкүнчүлүк бериңиз.
• Микроменеджерлер кырдаалды чынчылдык менен талкуулоонун ордуна кызматкерлерди кемчиликтерди жашырууга үндөп, кандайдыр бир көйгөй үчүн күнөөлүү адамды табышат.
• Микроменеджерлер жашыруун курал катары колдонуу үчүн маалыматты топтоп жатышат, бирок анын иштөө климаты үчүн канчалык кыйратуучу экенин түшүнүшпөйт. Кол астындагылар жетекчи маалыматты жашырып жатканын сезсе, өздөрүн жетиле элек, ымыркай сезип, мотивациясы алсырайт. Грэм дароо эле жогорку жетекчиликтин долбоор боюнча көз карашын, кардар муктаждыктарын жана жардамдын же каршылыктын мүмкүн болуучу булактарын айтып берет, ички жана тышкы.

Грэм дайыма командада оң эмоцияларды, жогорку мотивацияны жана жагымдуу кабылдоону сактап турду. Анын иш-аракеттери бардык деңгээлдеги лидер күн сайын прогресске кандайча салым кошо аларын көрсөткөн сонун үлгү.

Прогресстин цикли

Жакшы иш климаты жакшы өндүрүмдүүлүккө алып келет. Ал эми ал, өз кезегинде, жагымдуу иш климатына алып туруктуу прогресске көз каранды.

Ошентип, прогресс принцибинин эң маанилүү натыйжасы бул: Адамдарды жана алардын күнүмдүк маңыздуу иштеги ийгиликтерин колдоо менен, лидер ички иш климатын гана жакшыртпастан, ошондой эле компаниянын узак мөөнөттүү келечекте өндүрүмдүүлүгүн стимулдайт. дагы жакшыраак иштөө климаты.

Loopback: Лидерлер адамдарды жана күнүмдүк прогрессти кантип колдоону билишпейт, жумуштун климаты жана өндүрүмдүүлүгү жабыркайт, ал эми өндүрүмдүүлүктүн начарлашы социалдык-психологиялык климатты бузат.

Натыйжалуу лидер болуу үчүн прогресстин циклин кантип баштоону үйрөнүш керек. Бул сиз тараптан күч-аракетти жана ички өзгөрүүлөрдү талап кылышы мүмкүн. Бирок, күчтүү психолог болуунун, кызматкерлердин оюн окуп, татаал психологиялык схемаларды колдонуунун кереги жок. Бул үчүн урмат-сый жана көңүл буруу жана башка иш процессине колдоо көрсөтүү үчүн жетиштүү болот. Ошондо кызматкерлер өндүрүмдүүлүктүн жана компаниянын ийгилигинин жогорку деңгээли үчүн зарыл болгон оң эмоцияларды жана мотивацияны сезишет. Эң негизгиси, алар өз ишин жакшы көрүшөт!